Įmonės bankroto galimybių studija

TURINYS ĮVADAS 2 p. IMONĖS BANKROTO SAMPRATOS TEORINIAI ASPEKTAI 4 p. Įmonės bankroto samprata 4 p. Krizės ir ekonominė aplinka 9 p. Krizės vystymosi etapai 13 p. Krizių valdymo metodai 15 p. ĮMONĖS DUOMENŲ ANALIZĖ 22 p. Balanso analizė 22 p. X įmonės analizė 23 p. Įmonės bankroto galimybės studija pagal Altmano ir Blanko modelius 27 p. Nuosavo kapitalo įtaka įmonės pelningumo rodiklių pasikeitimui 28 p. Pardavimų pelningumo ir turto apyvartumo įtaka TP rodiklio pasikeitimui 29 p. MANO PASIŪLYMAI 29 p. Įmonės prognozuojami rodikliai 29 p. Rizikos reikšmė įmonės ekonomikoje 30 p. IŠVADOS 34 p. LITERATŪRA 35 p. PAGRINDINIŲ TERMINŲ ŽODYNAS 36 p. PRIEDAI 38 p. ĮVADAS Konkurencinėje kovoje vienos įmonės laimi, kitos neišvengiamai pralaimi. Pralaimėjusios dažniausiai bankrutuoja arba būna priverstos keisti gamybos profilį. Sąvoka bankrotas komerciniame žodyne apibūdinama kaip situacija, kai asmuo nesugeba susimokėti savo skolų. Teisminis nagrinėjimas prasideda tada, kai asmuo oficialiai pareiškia subankrutavęs ir jo turtas viešai išparduodamas kreditorių skoloms apmokėti. Šis bankroto apibrėžimas tinka visoms įmonėms, firmoms, įstaigoms nepriklausomai nuo jų nuosavybės formos. Taigi tapti nemokiomis ir bankrutuoti gali valstybinės, valstybinės akcinės ir akcinės bendrovės, komerciniai bankai, kredito ir kitos įstaigos. Evoliuciniu požiūriu įmonės amžius yra ribotas, kai kurių autorių nuomone, geriausiu atveju, siekia 30-40 metų. Mano nuomone, su tuo negalima sutikti. Keisdama savo specializaciją, diversifikacijos lygį, pavadinimą, orientaciją, technologiją ji gali išlikti rinkoje visą laiką jauna, atitikti šiuolaikinės-beprotiškos rinkos reikalavimus. T.Peters (1995) teigia, kad „beprotiškais laikais reikia beprotiškų įmonių“, kurios būtų mobilios, sugebėtų sparčiai ir nestandartiškai keistis. Derinant įmonės ir aplinkos, jos egzistencijos situaciją, galima į šį procesą žiūrėti dvejopai. • Siaurąja prasme įmonės krizė siejama su įmonės evoliucija. Įmonė sukuriama, vystosi, pasiekia brandą, sensta. Tai iš esmės nesikeičiančios įmonės, kuri išnaudojo savo evoliucinio vystymosi galimybes ir bankrutavo, koncepcija. Šiuo požiūriu įmonę galima lyginti su žmogumi: atėjo laikas-numirė. • Plačiąja prasme galima teigti, kad šiandieninėje įmonėje krizinė situacija yra normali situacija ir tik nuolatinis keitimasis užtikrina įmonės egzistenciją. Tik įmonė, sugebanti nuolat kovoti su krizinę situaciją sukeliančiomis vidinėmis ir išorinėmis priežastimis, gali persitvarkyti, sėkmingai vystytis ir toliau klestėti padidinto konkurencingumo sąlygomis. Apie šią problemą rašo: Adlys,L., Ansoff, I., Auštrevičius, P., Epping,R.C., Jakutis,A., Sakalas, A., Vanagas, P., Savanevičienė, A., Lydeka, Z., Mackevičius, J., Martinkus, B., Mincienė, L., Radavičius, E., Wilson, P., Žvinklys, J. ir kt. Ši problema kursiniame darbe nagrinėjama keliais pjūviais: • Analizuojant mokslinę literatūrą: įmonių krizių sampratą, jų vaidmenį šiuolaikinėmis įmonės vystymosi sąlygomis, jų priežastis ir pasireiškimo ypatumus, krizinės situacijos įveikimo variantus, įmonių, turinčių laikinų finansinių sunkumų ir siekiančių išvengti bankroto, restruktūrizavimo proceso teisinį reglamentavimą ir jo organizavimo procedūras, krizių valdymo principus bei krizių valdymo modelius. • Tiriant konkrečios įmonės veiklos aplinką ir sąlygas, ekonominę charakteristiką bei kai kurių veiksnių įtaką įmonės veiklai. Kursinio darbo objektas: X įmonė. Kursinio darbo tikslas: išnagrinėti įmonių bankroto sampratos teorinius aspektus, ištirti ir įvertinti konkrečios įmonės finansų srautų tendencijas, finansinį stabilumą (būklę), išteklių naudojimą, neigiamų nuokrypių priežastis, ištirti vidaus ir aplinkos veiksnių įtaką rezultatams, taip pat veiklos gerinimo galimybes. Išnagrinėti konkrečios įmonės bankroto galimybę. Kursinio darbo uždaviniai: • Išnagrinėti įmonių bankroto sampratos autorių teorinius aspektus. • Į įmonių krizių vadybą pažvelgti plačiąja prasme, akcentuojant krizių diagnostikos, antikrizinių priemonių, nuolatinio keitimosi svarbą. • Išnagrinėti krizių vystymosi etapus, valdymo modelius. • Įvertinti įmonės finansinį stabilumą. • Įvertinti įmonės turimų išteklių naudojimą. • Išnagrinėti konkrečios įmonės bankroto galimybę. • Nustatyti priežastis ir surasti kelis problemos sprendimo variantus, kad pagerinti finansinę būklę konkrečioje įmonėje. Kursinio darbo metu naudoti tyrimo metodai: • Bendramoksliniai tyrimo metodai-loginė analizė, lyginamoji analizė, indeksinė analizė, finansinė analizė. • Finansinės analizės metodai-dedukcinis bei indukcinis. • Balansinis tyrimas. • Duomenų skaičiavimas. ĮMONĖS BANKROTO SAMPRATOS TEORINIAI ASPEKTAI INDIVIDUALIOS ĮMONĖS Įndividualios įmonėsteisiniu požiūriu reiškia, kad fizinis asmuo ar keli fiziniai asmenys atlieka įvairiasūkines operacijas ir iš to gauna pajamas. Sandėrius jie sudaro savo vardu. Už tokios įmonės įsipareigojimus visiškai atsako įmonininkas visu savo asmeniniu turtu. Todėl sakoma, kad tokios įmonės ir jos savininko turtas yra neatsiejami. Ūkinėje veikloje naudojamas turtas atsispindi balanse, įmonininko tvarkomoje buhalterinėje apskaitoje, pajamų deklaracijos apskaičiavimuose. Tos asmeninio turto dalys, kurios tiesiogiai nedalyvauja, nenaudojamos ūkinėje veikloje, prisimenamos tik kai atsiranda turtinė atsakomybė. Šio tipo įmonė, kaip jau minėta, gali priklausyti vienam fiziniam asmeniui arba keliems fininiams asmenims bendrosios jungtinės nuosavybės teise. Pagal Civilinį kodeksą tokią teisę turi sutuoktiniai, tėvai, vaikai ir kt. Vadinasi, ir jų atsakomybė bendra. Įmonės bankroto atveju jie abu atsakys visu savo turtu. LR įmonių įstatyme parašyta, kad individualią įmonę nuosavybės teise taip pat gali turėti ir negamybinės organizacijos, turinčios juridinio asmens teises. Pavyzdžiui, tokią įmonę gali turėti gaisrininkai. Joje gali būti gaminamos kopėčios, pinamos virvės ir pan. Individualios įmonės-gausiausia įmonių forma tiek Vakarų valstybėse, tiek ir Lietuvoje. To priežastys labai įvairios: • Tokios įmonės lengvai steigiamos ir likviduojamos; • Jų veiklos nevaržo griežta teisinio reguliavimo sistema; • Joms sukurti paprastai nereikia didelių investicijų (kapitalinių įdėjimų). Juk įmonės buveinė gali būti ir gyvenamosios patalpos. Tačiau individuali įmonė negali įsikurti tarnybinėse patalpose. Jeigu numatoma užsiimti gamyba nuosavam name, turi būti Higienos centro arba Aplinkos apsaugos departamento atitinkamo regiono leidimas. Be to, privalu įsigyti gaminant susidarančių kenksmingų medžiagų nukenksminimo įrangą. Taip pat atsižvelgiama ir į kenksmingo poveikio šalia gyvenantiems šeimos nariams, kaimynams veiksnį. ĮMONĖS BANKROTO SAMPRATA Šiandieniniame įmonės veiklos etape sukuriama tam tikrų konkrečių tikslų siekianti ir tam tikromis sąlygomis veikianti organizacija. Keičiantis išorinėms ir vidinėms sąlygoms, sukurtoji sistema ima neatitikti naujų sąlygų, todėl ji turi keistis, nes antraip bus neefektyvi. Tokia tradicinė įmonių raidos koncepcija. Įmonei vystantis, jau nebepakanka akcentuoti vien techninę, organizacinę pažangą. Tai labai svarbūs veiksniai, tačiau šiandieninės aplinkos pokyčiai tokie spartūs ir įvairiapusiai, kad be tinkamai pasiruošusio šiems pokyčiams personalo sėkminga įmonės veikla yra neįmanoma. Pokyčiai vyksta visose įmonės veiklos srityse, štai pagrindiniai iš jų: • Pasibaigus atkakliai konfrontacijai tarp išsivysčiusių rinkos šalių ir buvusių socialistinio bloko šalių, labai paspartėję demokratizavimo procesai sukėlė ir ryškius ekonominius pokyčius. Vyksta intensyvūs atskirų šalių ekonomikų integravimosi procesai: kuriasi Europos, pasaulinė rinka. Visa tai labai padidina konkurenciją, vis sunkiau veikti prisotintoje, integruotoje rinkoje; • Kompiuterizavimo, informacinės ryšių technikos pažanga iš esmės pakeitė ne tik techninį, technologinį įmonių lygį, bet ir jų lankstumą, mobilumą, naujų gaminių kūrimo ir diegimo procesus, pasiūlė naujų įmonės organizavimo formų; Vykstančių pokyčių pasekmė-sparti vadybos, organizavimo teorijų raida. Nėra vieningos teorijos-recepto, kuriuo galima būtų sėkmingai pasinaudoti bet kuriuo atveju. Greičiau galima kalbėti apie veiklos koncepciją, kurią, panaudodama geriausias įvairių teorijų savybes, sukuria organizacija siekdama įveikti konkrečioje situacijoje kylančias problemas. Organizacijų vystymasis-tai nepaliaujama socialinės sistemos struktūros plačiąja prasme ir bendravimo kultūros evoliucinė plėtra. Nuo XXa. 5-ojo dešimtmečio vis labiau orientuojamasi į pagrindinį varomąjį organizacijos dėmenį-personalą, kurio keitimasis daro įtaką ir visos įmonės keitimuisi. Moderniai organizacijai reikia atitinkamos kultūros. Manoma, kad vien tik formaliu reguliavimu negalima pasiekti gerų rezultatų. Formalus reguliavimas naudingas tik tada, kai neprieštarauja darbuotojų poreikiams, orientacijai, grupiniams interesams. Formali organizacija yra tik matomoji aisbergo viršūnė, atspindinti povandeninę dalį (organizacijos kultūrą, kurioje dabar ypač akcentuojamas nuolatinis mokymasis, keitimasis). Dabartinėje organizacijos plėtros teorijoje akcentuojamas ne tik būtinumas plėtoti formalią struktūrą, bet nuolatinės pastangos gerinti organizacijos kultūrą. Svarbiausi organizacijos kultūros gerinimo tikslai yra šie: • Įvertinti žmogiško bendradarbiavimo poreikius; • Sustiprinti tarpusavio pasitikėjimą, santykių atvirumą; • Sukurti saviraiškos galimybes; • Geriau suderinti individo-grupės, grupių-įmonės interesus; • Suformuoti šiltesnius santykius su vadovais; • Išsklaidyti baimės atmosferą; • Spręsti kolektyvinius konfliktus; • Ugdyti reikalingas savybes (iniciatyvą, sugebėjimą ir norą mokytis, savarankiškumą ir kt.); I.Ansoff jau 1984 metais atkreipė dėmesį į esminius įmonės vystymosi pokyčius (1lentelė). 1 lentelė Įmonės valdymo sistemos evoliucija Ateities numatymas 1900 1930 1950 1970 1990 įprasta galima netikėta, netikėta ir ekstrapoliuoti bet suprantama nesuprantama Ateitis-tai praeities pakartojimas Žinynai ir instrukcijos valdymas Finansinė kontrolė kontroliuojant Ateitis-tai praeities ekstrapoliacija Einamųjų sąmatų sudarymas valdymas Kapitalinių įdėjimų sąmatos ekstrapoliuojant Tikslinis valdymas Ilgalaikis planavimas Numatomi tik sunkumai ir naujos galimybės valdymas Strateginis periodinis planavimas numatant Valdymas pagal silpnus signalus pokyčius Valdymas neapibrėžtumo sąlygomis Iš dalies prognozuojami silpni išorinės aplinkos signalai valdymas lanksčių/ Valdymas ranguotų strateginių uždavinių pagalba skubių sprendimų Valdymas pagal silpnus signalus pagalba Valdymas neapibrėžtumo sąlygomis Stabilumo lygis Stabilumas Tęstinumas Numatytas Tyrimas Kūryba Šaltinis: Ansoff, I. 1984. Implanting Strategic Management. Prentice/Hall International. Taigi įmonės plėtros procese akcentuojamas kolektyvo ir vadovybės vaidmuo, nes tai reikalingų korektyvų iniciatoriai ir vykdytojai. Šiam procesui būdinga savarankiška kolektyvo veikla bei iniciatyva, nuolat pertvarkant egzistuojančią organizaciją, ir kuo ji ryškesnė, tuo didesnė sėkmės tikimybė. Įmonė turi nuolatos keistis, nes egzistuojanti organizacija atitinka tas sąlygas, kurioms ji buvo kurta, o sąlygos nuolat kinta. Pažymėtina, kad šis kitimas vis partėja. Galima drąsiai teigti, kad klaidų padaro visi, tačiau vieni iš savo ir svetimų klaidų mokosi, jas taiso, o kiti nekreipia dėmesio. Tada, kaip daugelio klaidų pasekmė, tikėtina krizinė situacija. Iki XX a. 7-tojo dešimtmečio pradžios įmonės veikė palyginti stabilioje aplinkoje. Šiuolaikinė įmonės valdymo sistema susiduria su naujais sunkumais. Tai susiję ne tik su ekonominėmis, bet ir technologinės, socialinės ir politinės aplinkos pokyčiais. Ekonomikos srityje visų pirma stebimi rinkos globalizavimo reiškiniai-tarp šalių nyksta ekonominės sienos ir formuojasi tarptautinė konkurencija. Struktūriniai pokyčiai pastebimi ne tik keičiantis trijų veiklos sektorių tarpusavio santykiui, bet ir atskirų šakų proporcijoms. Spartus technologijų vystymasis sąlygoja gaminio gyvavimo ciklo trumpėjimą ir vartotojų elgsenos pokyčius. Norint išsilaikyti rinkoje įmonė privalo užsitikrinti atitinkamą technologinį lygį. Įmonės egzistavimui vis didesnę reikšmę turi politiniai sprendimai, ir visa tai įmonės aplinką daro tik dar labiau nenuspėjamą. Dėl aplinkos nestabilumo įmonė turi laiku reaguoti į aplinkos pokyčius, o tai didina informacijos vaidmenį ekonominiuose procesuose. Tradicinė kritinės situacijos samprata remiasi evoliucine įmonės vystymosi teorija, lyginanti įmonės ir žmogaus vystymosi išorinius panašumus. Kiekvienai įmonei būdingas tam tikras vystymosi ciklas. Teorijoje ir praktikoje išskiriami keturi įmonės ciklų tipai: dalykinis, prekių, veiklos srities ir įmonės gyvavimo ciklo. Ciklo trukmę lemia tiek vidiniai tiek išoriniai veiksniai. Įmonės ir žmogaus vystymosi panašumai labiausiai akcentuojami įmonės gyvavimo ciklo diagramoje (1 pav.). 1 pav. Įmonės gyvenimo ciklas Šaltinis: Sakalas, A., Savanevičienė, A. 2003. Įmonės krizių vadyba. Kaunas.: Technologija. Čia, kaip ir žmogaus gyvenimo cikle, išskiriamos kūrimo, augimo, brandos, senėjimo fazės. Tokia nuosekli evoliucija galėtų būti būdinga įmonei, kuri dirbo stabiliose sąlygose. Iš tikrųjų, įmonė sukuriama tam tikrai veiklai, tam tikrai produkcijai gaminti; keičiasi poreikiai, technologijos, ir seno tipo įmonei nelieka vietos pasikeitusioje rinkoje. Modernių, sparčiai besivystančių šakų nesikeičiančios įmonės amžius labai trumpas. Tačiau šiandieninės įmonės realus gyvavimo ciklas žymiai sudėtingesnis. Besikeičiančiai įmonei visada yra galimybė išvengti žlugimo, ir svarbų vaidmenį čia vaidina krizinė situacija. Ji gali išsivystyti visose įmonės gyvavimo fazėse. Jei krizė yra išsprendžiama, tai atsiranda galimybė stabilizuoti įmonės veiklą ir vėl normaliai vystytis. Veiklos srities ir prekių (gaminio) gyvavimo cikluose akcentuojamas būtinumas nuolat diegti naujus gaminius, o prireikus ir iš esmės keisti veiklos sritį. Tai taip pat krizinė situacija; išėjimą iš jos sunkina konservatyvumas, per didelis prisirišimas prie atgyvenusios veiklos. Reikšmingas dalykinės veiklos ciklas (1priedas). Sėkminga įmonės veikla galima tik užtikrinus efektyvų visų veiklos stadijų darbą. Sutrikus bent vienos stadijos veiklai, sutrinka visos grandinės darbas, ir dalinė krizė gali sukelti visos įmonės veiklos krizę. Kiekvienoje įmonės vystymosi stadijoje, veiklos srityje pasitaiko nemaža standartinių ir specifinių tik šiai įmonei problemų, kurių nesprendus įmonėje gali susiklostyti krizinė situacija. Krizių visada stengiamasi išvengti. Tačiau reikia matyti ir teigiamą krizės aspektą. Krizės apskritai ir įmonės krizės visų pirma turi destrukcinį poveikį. Šis terminas daugeliui asocijuojasi su skepticizmu, bejėgiškumu ir baime. Tai žymiai sumažina konstruktyvias krizių sprendimo galimybes. Dar retai į krizę žiūrima kaip į įmonės atsinaujinimo galimybę. Aišku, krizės sukelia daug nepatogumų, sunkumų, ypač eiliniams įmonės darbuotojams, tačiau jos yra neišvengiamos. Svarbu jas laiku išaiškinti ir įveikti. Krizė suteikia galimybę iš naujo įvertinti nusistovėjusį mąstymą, elgseną, siekiamus tikslus, naudojamas priemones. Taigi signalas, kad reikia naujos orientacijos, kuri užtikrintų didesnį įmonės efektyvumą, naujos įmonės vizijos formavimą, kūrybiškumo, iniciatyvos, inovacijų protrūkį. Kitaip tariant, įmonės išėjimas iš sąstingio gali būti lyginamas su krizės likvidavimu. Maža to, šiandieninė įmonė gyvena nuolatinėje krizinėje situacijoje. Jei įmonė sugeba krizę įveikti, užtikrinamos tolesnės veiklos perspektyvos, jei ne-ji pereina į paskutinę krizės stadiją ir bankrutuoja. Ne veltui kinai krizę apibūdina dviem hieroglifais: pavojus ir galimybė. Tai dar kartą liudija dvejopą krizės pobūdį: įmonei iškilusį pavojų, grėsmę pažeisti nusistovėjusią tvarką ir proceso vyksmą, bet, kita vertus, naujas galimybes, mobilizavus įmonės potencialą, pakilti į naują, aukštesnį išsivystymo lygį. Nesėkmingai dirbanti ir nesugebanti įveikti krizės įmonė turi kuo sparčiau likviduotis, nes tik šiuo atveju: • Efektyviai dirbanti ir nemokanti prisiderinti prie aplinkos, nesugebanti keistis įmonė parduodama, atitenka kitam šeimininkui, atsiranda reikalingų lėšų jai pertvarkyti, užtikrinamas efektyvus darbas. Šiuo atveju neigiamų pasekmių gali iš viso nebūti, nes dauguma darbuotojų lieka dirbti įmonėje; • Laiku likvidavus įmonė, neiššvaistomas jos turtas ir yra galimybė atsiskaityti su kreditariais ir darbuotojais; • Nesusiklosto dviprasmiška situacija, įmonės ir darbuotojų perspektyvos tampa aiškios ir žymiai operatyviau sprendžiamos; Tiksliai apibrėžti krizę, nepaisant tariamo jos paprastumo, gana keblu, nes tai labai priklauso nuo krizės sureikšminimo lygio. Krizės gali būti klasifikuojamos pagal įvairius kriterijus: • Pagal krizės gilumą; • Pagal krizės globalumą; • Pagal pasireiškimo lygį; • Pagal krizės priežastis; • Pagal individualų požiūrį į krizę; Pagal krizės gilumą išskiriamos trys stadijos: kritinė situacija, krizė ir katastrofa (bankrotas) (2pav.). KRITINĖ SITUACIJA KRIZĖ KATASTROFA 2 pav. Krizės gilumo stadijos Šaltinis : Sakalas, A., Savanevičienė, A. 2003. Įmonės krizių vadyba. Kaunas.: Technologija. Kritinė situacija susidaro, kai įmonės funkcionavimas ir vystymasis yra pažeidžiamas, tačiau kritinis momentas gali būti įveikiamas pasitelkus vidinį įmonės potencialą. Kritinė situacija ištinka tik pavienes įmonės veiklos sritis. Tai tik laikinas, negatyvus lokalinis poveikis, nelabai kenkiantis kitoms veiklos sritims. Kritinė situacija yra normali būsena, būdinga kiekvienai sistemai, tačiau tai nereiškia, kad jos nereikia aiškinti, pašalinti ją sukėlusias priežastis. Vertinant krizinę situaciją, geriau sureaguoti stipriau, vadovaujantis šia mintimi: jei mums atrodo, kad situacija yra ideali, tai liudija krizinę situaciją esant tarp taip manančių darbuotojų. Krizė-tai atsitiktinių ar tam tikrų vystymosi procese susiformavusių veiksnių sąlygotas kritinis momentas, kuris pažeidžia normalų sistemos funkcionavimą, ir ji tada nebegali vystytis norima trajektorija. Krizės židinys dažnai yra lokalus, tačiau laiku nepastebėjus negerovių požymiai gali apimti ir visą sistemą. Susidarius krizinei situacijai, lig šiol vykdyta įmonės strategija tampa beprasmė-būtina iš esmės peržiūrėti veiksmus. Katastrofa (bankrotas) yra paskutinė krizinės situacijos stadija, reiškianti sistemos žlugimą. Krizė yra tarpinė kritinės situacijos ir katastrofos stadija. Dažnai pabrėžiamas laikinas, tačiau ne momentinis, krizės pobūdis, tačiau tai nereiškia, kad krizė išsispręs savaime. Kritinė situacija perauga į krizę, laiku nesuregavus, laiku nepastebėjus pastovių ir neišsprendus problemos pradiniame jos pasireiškimo etape. Labai dažnai pavojų kelia tai, kad nesugebama atskirti trumpalaikių kliūčių nuo pastoviai pasikartojančių, įsišaknijusių sistemos neveiksnumo priežasčių. Krizinio laikotarpio trukmė ir komplikuotumas priklauso nuo įmonės darbuotojų, ypač valdymo personalo aktyvumo, kvalifikacijos ir antikrizinių priemonių efektyvumo. Požiūris į krizę priklauso ne tik nuo darbuotojo kvalifikacijos, bet ir nuo jo charakterio bruožų. Vieni labai aktyviai reaguoja į bet kokią smulkmeną, kitiems pavaikti reikia žymiai reikšmingesnių įvykių. Įmonės krizę gali sąlygoti ir vidinės, ir išorinės priežastys. Prie išorinių priežasčių galima priskirti nepalankią konjunktūrą, rinkos prisotinimą, pakitusią vartotojų elgseną, politinę, teisinę aplinką, technikos, technologijos lygį, perkamąją galią ir kitus veiksnius. Įmonė turi juos aktyviai veikti, o ne tik prisitaikyti prie aplinkybių. Čia labai svarbus demokratijos lygis, veikiantys įstatymai, nes tik esant palankiems šiems veiksniams galimas efektyvus abipusis poveikis: aplinka įmonė aplinka. Įmonės nesugebėjimą prisitaikyti prie sparčiai kintančios aplinkos lemia vidinės priežastys. Dažniausiai akcentuojamas įmonės valdymo sistemos netobulumas. “Jei vadovybė nesugeba pasiekti tokio valdymo sistemos sudėtingumo lygio, kuris atitiktų aplinkos sąlygas, ji turi supaprastinti savo strategiją-pasitraukti iš veiklos nestabilioje aplinkoje”1. Šiuolaikinėje rinkoje vargu ar galima rasti stabilią aplinką, tačiau tam pasiruošę vadovai sugeba įveikti visus aplinkos netikėtumus, o nepasiruošę bankrutuoja. Šiuo teiginiu neraginama atsisakyti veiklos, tik raginama įvertinti savo galimybes, daugiau dėmesio skirti konkrečią situaciją atitinkančios valdymo koncepcijos tobulinimui. Įmonės krizinę situaciją lemia labai įvairios priežastys. Kai kurios iš jų parodytos 2priede2. Priežasčių eiliškumas įvairiose šalyse gali skirtis, tačiau bendros tendencijos išlieka. Lietuvoje atliktuose tyrimuose buvo išaiškinti pagrindiniai smulkaus ir vidutinio verslo kliūtys3. Tarp svarbiausiųjų minima: apyvartinių lėšų stoka, menka vartotojų perkamoji galia, kreditų gavimo tvarka ir procentai. JAV atliktuose tyrimuose buvo ištirta apie 8000 bankrutavusių įmonių ir paaiškėjo, kad 93,1% visų bankrotų įvyko dėl vadovų nekompetencijos (finansų, rinkodaros, gamybos, tyrimų ir plėtros, personalo valdymo klaidos, neišmanymas). Apie 0,9% visų bankrotų sukėlė vadovų nerūpestingumas (žalingi įpročiai-girtavimas, narkomanija, silpna sveikata, vedybiniai sunkumai). Apie 0,5% visų bankrotų sukėlė nelaimės (gaisrai, potvyniai, vagystės įsilaužus, darbuotojų apgavystės, streikai ir pan.). Apie 0,4% visų bankrotų sukėlė vadovaujančio personalo apgavystės, sukčiavimai (suklastotos finansinės ataskaitos, sukčiavimi naudojant turtą ir kt.). Apie 5% visų bankrotų priežastys liko neišaiškintos.4 Taigi, šie skaičiai rodo, kad lemiamą vaidmenį čia turi vadovų veikla, kompetencija, įžvalgumas. Siekiant laiku atlikti krizinės situacijos diagnozę ir sustabdyti kritinį įmonės vystymąsi, neužtenka išvardyti šio reiškinio priežastis, nes jų gali būti labai daug. Skirtingos priežastys sąlygoja skirtingų krizės įveikimo strategijų pasirinkimą, todėl teigiamai vertintinas bandymas klasifikuoti krizių priežastis. Tai leidžia žymiai supaprastinti jų įveikimo priemonių numanymą. 1.2 KRIZĖS IR EKONOMINĖ APLINKA Dabar trumpai apžvelgsime šiuolaikinį požiūrį į ekonominį cikliškumą ir krizes. P.Samuelson išskiria šias pagrindines ekonominių ciklų ir krizių teorijas5: • Piniginę teoriją, kurios cikliškumo aiškinimas remiasi bankinio kredito ekspancija; • Naujovių teorija, cikliškumą aiškinančią svarbių naujovių įdiegimu ir panaudojimu gamyboje; • Psichologinę teoriją, kurioje akcentuojama gyventojų pesimistinių ir optimistinių požiūrių kaitos svarbą; • Nepakankamo vartojimo teoriją, aiškinančią cikliškumą per didele pajamų dalimi, skiriama turtingų ir taupių žmonių taupymui, palyginti su galimomis investicijomis; • Per didelio investavimo teoriją, kurioje akcentuojama per didelio investavimo įtaka; • Saulės dėmių-klimati-gausumo teorija; Teorijų kaita priklauso nuo nuolat besikeičiančių ekonominių ir socialinių sąlygų. Dažnai išskiriami trys požiūrio į ekonomiką etapai6: • XVIIIa.pradžia-XXa.vidurys-vyrauja teiginys, kad kapitalizmo sąlygomis ekonominės krizės iš viso negalimos; • XXa.vidurys iki 7-ojo dešimtmečio-šis laikotarpis siejamas su J.M.Keynes darbais, kuriuose teigiama, kad ekonominės krizės klasikiniame kapitalizme neišvengiamos. Jis vienas pirmųjų suformulavo, kad valstybės kišimasis į ekonomiką būtinas, stimuliuojant ekonominės paklausos efektyvumą; • Nuo 7-ojo dešimtmečio vidurio labai aiškiai išskiriamos vidinės ir išorinės rinkos ekonomikos cikliškumo priežastys. Pabrėžiamas valstybinio reguliavimo vaidmuo, tačiau pripažįstamas jo nepakankamas efektyvumas. Šiame etape, ypač po komunistinėse šalyse, vėl atgimsta kraštutinės liberalios idėjos ir mėginama pagrįsti valstybinio reguliavimo nereikalingumą; Cikliškumas labai sunkiai prognozuojamas. Cikliškumą numatyti trukdo ir antikrizinės valstybinio reguliavimo priemonės, kurių rezultatai gali būti ir teigiami ir neigiami. Neabejotina, kad ekonomikos vystymosi cikliškumas turi didelę įtaką krizinės situacijos formavimuisi tokiomis sąlygomis dirbančiai konkrečiai įmonei. Įmonės vystymosi ypatumus, krizes sukeliančias priežastis išsamiai paaiškina L.E.Greiner (1972) koncepcija (3 pav.). Išskirti penki įmonės vystymosi etapai ir parodyti kiekvieno įmonės vystymosi etapo krizių ypatumai. Organizacijos dydis 1 2 3 4 5 Kūrybiškumo stadija Formalizavimo stadija Delegavimo stadija Koordinavimo stadija Bendradarbiavimo stadija Krizė dėl... Vadovavimo Mažo autonomiškumo Nepakankamos kontrolės Didelio biurokratiškumo Organizacijos branda 3 pav. Įmonės vystymosi etapai ir krizinės situacijos Šaltinis: Sakalas, A., Savanevičienė, A. 2003. Įmonės krizių vadyba. Kaunas.: Technologija. 1. Krizės kūrybiškumo stadijoje dažnai išryškėja dėl vadovavimo trūkumų. Įmonės kūrimo ir jos pirminio vystymosi sėkmė priklauso nuo produkto idėjos-ką aš turiu gaminti, kad tai turėtų paklausą rinkoje (kūrybiškumas). Todėl dažniausiai įmonių kūrėjai yra žmonės, galintys pasiūlyti produkto, paslaugos idėją. Jie paprastai yra stiprūs vienoje konkrečios veiklos srityje. Jiems neretai trūksta reikiamos valdymo kompetencijos, o tai trukdo sėkmingai įgyvendinti gerą, techniškai pažangią ir paklausią veiklą. Įmonė yra santykinai maža ir visi darbuotojai-kaip ant delno, komunikacija tarp darbuotojų spontaniška, skaidri ir aiški, valdymas centralizuotas. Augant įmonei, vadovas, kuris nori spręsti visas problemas pats, yra perkraunamas, nebesugeba aprėpti visų įmonės problemų, išspręsti visus klausimus. Norėdamas įveikti vadovavimo krizę, turi perduoti dalį savo įgaliojimų specialiai sukurtam valdymo aparatui. Valdymas formalizuojamas, paskirstomas tarp daugelio formalių vykdytojų. 2. Krizę formalaus vadovavimo stadijoje apsprendžia mažas autonomiškumas. Pirmos stadijos problemoms išspręsti suformuota hierarchinė struktūra yra formali, biurokratinė struktūra, kuri dėl tradiciško autokratinio valdymo yra nelanksti, mažėja darbuotojų motyvacija. Susiformuoja funkcinė struktūra su aiškiai vienas nuo kito atskirtais gamybos, realizavimo, apskaitos ir kt. padaliniais. Įmonė atsiduria kritinėje situacijoje dėl pernelyg didelio centralizavimo. Situacija pagerinama decentralizuojant atskirų padalinių veiklą, didinant jų autonomiškumą. 3. Krizė delegavimo stadijoje gali susiformuoti dėl nepakankamos kontrolės. Delegavimas didina darbuotojų teises ir atsakomybę, atsiranda decentralizuota organizacinė valdymo struktūra su pelno centrais, kurie traktuojami kaip savarankiški organizaciniai padaliniai. Darbuotojų skatinimas priklauso nuo jų darbo rezultatų. Tačiau didėjantį autonomiškumą reikia derinti su centro įtaka-priešingu atveju pažeidžiami pagrindiniai tikslinio valdymo principai. Todėl valdymo sistemoje turi būti suderintas autonomiškumas ir centralizuota kontrolė, sąlygojantys darbuotojų suinteresuotumą ir nukreipiantys juos bendram tikslui pasiekti. Bendras produktų, rinkų, technologijų koordinavimas nustatant prioritetinius tikslus leidžia išvengti gresiančios maišaties, kai kairė ranka nežino, ką daro dešinė. Atskiri padaliniai šiuo atveju žino bendras įmonės kryptis, į tai atsižvelgdami nusibrėžia savo tikslus, suderina juos derybose. Sinergijos efektas gaunamas, nes bendrų įmonės tikslų siekiama nepažeidžiant individualių interesų. 4. Krizė koordinavimo stadijoje pakartotinai kyla dėl vėl didėjančios biurokratijos. Centro kontrolei ir delegavimui užtikrinti reikalinga sudėtinga apskaitos, planavimo, kontrolės ir valdymo sistema, kuri galų gale tampa neefektyvi dėl savo dydžio. Gausesnė biurokratija dėl savo griežtų taisyklių ir rutiniškumo žlugdo naujoves. Formalus kontrolės aparatas turi būti pakeistas glaudžiu ir neformaliu padalinių, bendradarbių bendradarbiavimu, taikant modernias organizacines struktūras, naujas individualaus ir grupinio bendradarbiavimo formas. 5. Krizė bendradarbiavimo stadijoje kyla dėl nepakankamai efektyvaus darbuotojų bendradarbiavimo. Šiame aukščiausiame valdymo lygyje vyrauja kooperatinio darbo dvasia, darbuotojai įtraukiami į problemų sprendimą, orientuojamasi ne į biurokratinę planavimo ir kontrolės sistemą, o į lankstų problemų sprendimą. Kiti autoriai išskiria tik tris stadijas: kūrimo, augimo ir brandos stadiją. ◦ Kūrimo stadiją sąlygoja kelios krizės priežastys: ▪ Nėra aiškios įmonės veiklos strategijos ir koncepcijos, aiškiai nesuformuluota įmonės vizija, tikslai, pagrindiniai veiklos principai; ▪ Užsibrėžti uždaviniai neatitinka turimo įmonės finansinio, technologinio, personalinio ir kt. potencialo; ▪ Kūrimo stadija yra rizikingiausia stadija; čia visada yra didelė nesėkmės tikimybė; ◦ Tipinę augimo krizę sukelia finansinių išteklių stygius. Antra vieta tenka vadovavimo ir kolektyvo sunkumams: nesugebėjimui vadovauti, kooperuotis, spręsti vis sudėtingesnius uždavinius, įvertinti konkurenciją rinkoje ir kt. ◦ Brandos stadijoje daugiau susiduriama su personalinėmis valdymo problemomis. Tai pernelyg didelis pasitikėjimas savimi, kurį sąlygoja ilgų sėkmingos veiklos metų pervertinimas, nesugebėjimas keistis, atitikti laiko dvasią. Dažnai krizės priežasčių ieškoma ne įmonės vystymosi stadijose, o išskiriant įmonių tipus pagal pavojingiausius krizių priežasčių derinius: • Įmonės, kurios susiduria su realizavimo sunkumais. Dėl nepakankamo, nesubalansuoto užsakymų portfelio sutrinka gamybos ritmas, blogėja finansinė situacija. Krizė greitai plinta, apima visus padalinius ir sąlygoja išteklių stygių. • “Priklausomos įmonės”. Labai stiprus prisirišimas prie vieno tiekėjo ar vartotojo mažina įmonės veiklos laisvę ir neleidžia šių ryšių nutraukti. Tai medžiagų ūkio ir logistikos problemų sukelta krizė. • Konservatyvios, įnoringos ir uždaros įmonės. Pagrindinių problemų reikia ieškoti įmonės vadovybėje. Senų nuopelnų liaupsinimas neleidžia realiai įvertinti dabartinės situacijos ir orientuoja tik į individualius, intuicija paremtus, dažnai neturinčius realaus pagrindo, sprendimus, neatsižvelgiančius į kolektyvo nuomonę, kultūrą. Įmonėje vyrauja įtarus požiūris į planavimo, kontrolės sistemą ir į visas technikos, veiklos planavimo ir organizavimo naujoves. • Įmonės su “nekorektiškais” darbuotojais. Krizę sukelia nekorektiškas įmonės darbuotojų elgesys. Tokio elgesio išraiška gali būti veiksmai, išeinantys už kompetencijos rėmų, kenkėjiškas elgesys, spekuliacijos ir t.t. Šio tipo krizė dažnai kyla dėl nepakankamai kvalifikuotos vadovybės, netobulos darbuotojų atrankos sistemos, nepakankamo skatinimo. Dažniausiai neįmanoma vienareikšmiškai įvardyti tik vienos krizės priežasties, t.y. tam tikram krizės tipui gali būti priskirti tam tikri krizės priežasčių deriniai, gerokai bgesiskiriantys nuo kitų krizės priežasčių derinių. Apibūdintieji krizės priežasčių tipai leidžia orientuotis į tas problemas, kurios dažniausiai yra krizės ištakose. Nė viena kvasifikacija negali būti priimta kaip dogma, tinkama visiems atvejams. Tačiau pateikti krizių tipai leidžia susipažinti su krizių įvairove, jų dažniausiomis priežastimis, o tai padeda jas lengviau pažinti ir numatyti jų įveikimo tinkamiausius būdus. 1.3 KRIZĖS VYSTYMOSI ETAPAI Kiekviena krizė, nesvarbu kokios būtų jos priežastys, turi savų vidinių vystymosi ypatumų, kuriuos svarbu žinoti sprendžiant konkrečius krizių įveikimo uždavinius. Vadovaujantis sisteminiu požiūriu, įžvelgiamas visų krizės proceso stadijų ryšys: kiekvienos stabilios stadijos perėjimas į kitą yra susijęs su nestabilumu, jos transformavimusi ar virsmu visiškai naujos kokybės sistema. Yra kelios krizių vystymosi etapų klasifikacijos: • Pagal krizės reiškimosi lygį išskiriami keturi krizės etapai: ▪ Potencialus-tai pirmasis krizės etapas. Šiame etape įmonės būklę galima traktuoti kaip normalią, čia vos juntami krizės simptomai neturi žymesnės įtakos įmonės veiklos efektyvumui; ▪ Latentinis-tokia krizė dažniausiai yra paslėpta, tačiau jos simptomus jau pastebi siauras bendradarbių ratas. Elgsena šiame krizės etape turi lemiamą įtaką tolesniam krizės vystymuisi. Naudojantis ankstyvos krizės diagnozės metodais, jau šiame etape įmanoma paveikti krizės eigą. Latentiniame krizės etape keliami dideli reikalavimai priimamiems įmonės sprendimams, jie turi atitikti turimą įmonės potencialą ir realias sąlygas; ▪ Aktualus vyraujantis-šiame krizės etape jaučiamas tiesioginis krizės poveikis. Bandymas įveikti krizę reikalauja didelio įmonės potencialo, pastangų, susitelkimo, sugebėjimo keistis. Šiame etape spręstina problema aiški-krizė atvira, ją pastebi vis daugiau bendradarbių, todėl būtina atkreipti dėmesį į psichologinius momentus, daug dėmesio skirti darbui su žmonėmis-sutelkti visų pastangas problemos sprendimui. Nuo pasirinktos problemos sprendimo būdo, turimų išteklių, o labiausiai-nuo darbuotojų susitelkimo priklauso antikrizinių priemonių efektyvumas.; ▪ Aktualus nevyraujantis. Šiame etape tikrai žinome, kad krizė egzistuoja, tačiau nežinome jos tikrųjų priežasčių, taigi ir priemonių jai likviduoti. Galimas atvejis, kai krizė išplitusi visose srityse ir su jos priežastimis kovoti nebeįmanoma. Siūlomoms antikrizinėms priemonėms trūksta kryptingumo, todėl jos neveiksmingos. Krizė vystosi toliau, nes negalima kovoti su tuo, ko nepažįsti, ir įmonė bankrutuoja; • Į krizę galima žvelgti ekonominiu požiūriu, skiriant tris krizes: ▪ Potencialo krizė susijusi su įmonės strateginio potencialo pažeidimu. Strateginis įmonės potencialas-tai įmonės lemiami ištekliai, turimi privalumai ir panašumai, kurie ir leido įmonei užtikrinti (bent minimalų), pasisekimą praeityje ir ateityje. ▪ Strateginė krizė susijusi su klaidomis, padarytomis formuojant įmonės veiklos strategines kryptis. Jos mažina apyvartą ir pelną. Laiku nesiėmus kardinalių priemonių, įmonės žlugimas neišvengiamas. Šiame etape reikia pripažinti krizės esmines priežastis ir imtis kardinalių jų šalinimo priemonių. ▪ Likvidumo krizė kyla dėl to, kad įmonė iš esmės išsėmė savo vystymosi galimybes, vadovaudamasi iki šiol pasiteisinusią strategija ir jos realizavimo priemonėmis. Vienintelė išeitis iš likvidumo krizės-esminis veiklos strategijos pakeitimas. Likvidumo krizės įveikimas susijęs su dideliais pokyčiais ir didelėmis finansinėmis bei darbo sąnaudomis. Realiai ji įveikiama labai retai, nes likvidumo krizė-tai pavėluotai suvokta aktuali nevyraujanti įmonės krizė. Pateiktose klasifikacijose yra daug bendrumų, tačiau pirmoje klasifikacijoje akcentuojamas krizės pažinimo lygis, o antroje-krizės priežastys. 1.4 KRIZIŲ VALDYMO MODELIAI Nors sprendžiant krizę, bankroto vaidmuo svarbus, vis dėlto tai kraštutinė sprendimo išeitis. 4 priede pateiktos krizės valdymo sudedamosios dalys, sprendžiami krizės valdymo uždaviniai ir įgyvendinimo formos. Krizių valdymo uždaviniams spręsti pasitelkiamas visas įmonės kolektyvas, taikant specialias organizacines formas: antikrizinius komitetus, projektines grupes, kurios dažnai yra laikinos, dirba kol išsprendžiami joms pavesti uždaviniai. Kiekviena krizinė situacija yra specifinė, dviejų vienodų krizinių situacijų nebūna. Galima tvirtinti, kad kiekvienoje įmonėje yra krizinės situacijos užuomazgų, taigi svarbu laiku išaiškinti jos priežastis ir būti pasiruošusiems jas kūrybiškai šalinti. Kaip teigia JAV Lockheed koncerno aukščiausio lygio vadovas N.R.Augustine “nėra stebuklingų telefono numerių, kuriais galima būtų paskambinti, situacijai tapus kritine” [11.40]. Iškilusias problemas reikia spręsti pačiai įmonei. Žinoma, niekas neneigia, kad negalima ir kvalifikuota pagalba iš šalies. Pagrindinis krizių valdymo uždavinys-sukurti deramą krizių įveikimo planą, receptą, kaip elgtis įmonei atitinkamoje situacijoje. Be to, visi dalyviai turi būti apmokyti pažinti pirmuosius atsiradusios krizės požymius. Tai realizuojama laikantis šių principų: • Stenkitės atitolinti krizę prevencinėmis priemonėmis. Numatykite, kaip išaiškinti gresiančius įmonei sunkumus, galimas jų pasekmes, prevencines priemones ir jų įgyvendinimo kaštus, taip pat atsakingus už atskirų priemonių įgyvendinimą asmenis; • Įsisavinkite analizės techniką, sukurkitę analizės sistemą. Tam nereikia daug laiko, tik svarbu tai neatidėti vėlesniam laikui; • Ruoškite save ir įmonę krizei įveikti. Galvoti apie krizę niekam nemalonu, ypač kad čia dažnai esama asmeninės kaltės, tačiau tinkamai pasiruošus ją lengviau įveikti. Būtina ne tik žinoti savo silpnąsias savybes, svarbu būti tvirtiems ir tikriems, kad galime sėkmingai įveikti bet kokią krizę. Tik reikia kritiniams atvejams numatyti priemones, bendradarbiavimo planus ir kt. Esant mažiausiai galimybei, išbandykite visa tai, nes nieko nėra blogiau, kaip krizinėje situacijoje veikti pagal ydingą planą; • Pažvelkite į krizę objektyviai ir visapusiškai. Kiekvienas turime savo nuomonę apie krizę, ji nebūtinai turi sutapti su kitų darbuotojų nuomone. Nėra nieko blogiau, kaip save apgaudinėti, būtinas objektyvumas; • Stenkitės krizės nepervertinti. Kasi problema prilyginama pasaulinio lygio nelaimei, ji darosi įmonei neįveikiama. Todėl svarbu tikėjimas ir pasiruošimas sėkmingai išspręsti bet kokią krizę. Nesistenkite sukaupti 100% informaciją: praktiškai to padaryti neįmanoma; • Pasinaudokite krizine situacija. Privalu suprasti, kad kiekviena išgyventa krizė praplečia mūsų žinias, pasiruošimą spręsti būsimas krizes; Krizinių situacijų sprendimai labai dinamiški, todėl svarbu problemą spręsti tinkamais metodais, t.y. būti kūrybingiems. Reikia įvertinti krizinės situacijos sukurtas aplinkybes ir kūrybiškai jas veikti, ieškant tinkamiausių sprendimo metodų ir kūrybingiausių vykdytojų. Išskiriami keli krizių valdymo modeliai: • Aktyviajame krizių valdymo modelyje jau pačiose pirmose darbo fazėse yra panaudojami strateginio planavimo elementai (3priedas). Aktyviam krizių valdymo modeliui būdinga aktyvi situacijos analizė ir aktyvi reakcija į grėsmę. Atsakomųjų veiksmų imamasi, tik supratus grėsmę, t.y. atlikus krizės vystymosi analizę, suformavus optimalų operatyvinės reakcijos variantą, numačius reakcijos strategiją. Vienas svarbiausių uždavinių-pastovus įmonės situacijos vertinimas. Dažniausi yra diskontuotų pinigų srautų, grynųjų pinigų srautų analizės metodai. Labai plačiai taikomi ir tradiciniai metodai: nukrypimo analizė, “siaurų” vietų išaiškinimas. Naudojant aktyvų krizių valdymo modelį, įmonė dažniausiai orientuojasi į krizės įveikimą, formuojant savo strateginį potencialą (2 lentelė.). 2 lentelė Strateginio potencialo kūrimas krizinėje situacijoje Krizinės situacijos priežastys Galimi veiksmai Gamyba Asortimento atnaujinimas; Dalinis arba visiškas asortimento pakeitimas; Asortimento plėtimas ar siaurinimas; Marketingas Naujos produkcijos pelningumo analizė; Atsisakomų gaminių nuostolingumo pagrindimas; Paklausos tendencijų prognozavimas; Technikos ar technologijos plėtros prognozavimas; Vystymo ir tyrimo darbai Naujos produkcijos vystymas; Pardavimai Gaminių paskirstymo pateikimo kanaluose struktūros pakeitimas; Pateikimų kanalų skaičiaus didinimas ar mažinimas; Produkcijos pateikimo kanalų dalinis ar visiškas pakeitimas; Kita ... Šaltinis: Sakalas, A., Savanevičienė, A. 2003. Įmonės krizių vadyba. Kaunas.: Technologija. • Pasyvus krizių valdymo modelis. Bet kurioje įmonėje taikomas valdymas, daugiau ar mažiau atsižvelgiantis į nukrypimus. Užsibrėžiami norimi pasiekti rodikliai (planiniai, įmonės pasiekti rodikliai, konkuruojančių įmonių rodikliai) ir, kol nukrypimai neperžengia leistinų ribų, laikoma, kad įmonė dirba gerai. Atsiradus nukrypimams, pradedama ieškoti jų priežasčių. Pirmiausia išbandomos ankstesnės sėkmingos priemonės, o joms nepadėjus, ieškoma gilesnių priežasčių. Šis modelis visai priimtinas, jei reakcijos į krizę laikas nėra labai ilgas. Netradicinėmis šiuolaikinėmis sąlygomis, sprendžiant netradicines problemas tradiciniais metodais, reakcijos į krizę laikas labai pailgėja,-su tuo labai dažnai susiduriama pasyviame krizių valdymo modelyje. Didelėse ilgą laiką dirbusiose firmose dėl per didelio pasitikėjimo sindromo dažnai pernelyg vertinamas tradicijų ir neįvertinamas naujovių vaidmuo. Pasirinkus pasyvųjį krizių valdymo modelį, orientuojamasi į ekstrapoliacinį vystymąsi, čia vyrauja pavėluota reakcija į krizės požymius, apsiribojama operatyvinėmis antikrizinėmis priemonėmis, praktiškai netaikomi nauji kokybiniai aplinkos tyrimo ir prognozavimo metodai, siekiama išvengti strateginių sprendimų. Pasyviojo valdymo modelio schema (5 priedas.) Pasyvusis krizės valdymas gali įgauti ir kitą-likvidacinio krizių valdymo-išraišką. Neaktyvus antikrizinis valdymas iš tikrųjų veda prie įmonės likvidavimo, nes vengiant strateginių sprendimų orientuojamasi tik į nežymius operatyvinius keitimus, kaštų mažinimą, o tai dažnai nepadeda išspręsti krizės problemų ir priveda įmonę prie žlugimo. Pasyviojo krizių valdymo modelio taikymą lemia: ▪ Vėluojanti reakcija į vykstančius pokyčius; ▪ Neryžtingumas pasirenkant ar keičiant tolesnės veiklos strategiją; Visus krizių įveikimo būdus tikslinga skirstyti į dvi grupes: • Įstatymų nereglamentuojamos krizių įveikimo priemonės. Tai įmonės vidinės krizės įveikimo priemonės. Jas vadina labai bendru pertvarkos arba reorganizavimo terminu. • Kai įmonė yra nelikvidi, nemoki, gali būti taikomos juridiškai reglamentuotos krizių likvidavimo formos: įmonės restruktūrizavimas, bankrotas ir likvidavimas, sanavimas. Įmonė veikia kintančiame pasaulyje ir, norėdama jame išlikti, turi nuolat keistis. Tik tada ji bus aktyvi ir efektyviai veiks konkurencingoje rinkoje. Įmonę pertvarkant, būtinas sisteminis požiūris: vieno kurio nors elemento (technologijos, technikos, personalo ar pan.) akcentavimas dažniausiai nebūna efektyvus. F.J.Gouillart ir J.N.Kelly pasiūlyta sistemingo įmonės pertvarkymo metodologija yra patikrinta daugelyje organizacijų ir remiasi naujausia teorine medžiaga ir praktiniu patyrimu. Skiriamos keturios modelio komponentės: • Nuostatos keitimas. Tai pradinis pertvarkos etapas, kai reikia pakeisti patį įmonės įvaizdį ir iš naujo įvertinti savo galimybes. Kiekvienoje įmonėje susiformuoja tam tikras mąstymo modelis, kuris laikui bėgant tampa tolesnio vystymosi stabdžiu. Reikia atmesti netinkamus tam laikotarpiui mąstymo modelius, kritiškai įvertinti savo vystymosi potencialą, suformuoti naują vystymosi viziją, papildyti savo arsenalą naujais metodais ir pan. Išskiriami trys pagrindiniai nuostatų keitimo etapai: ▪ Mobilizavimas. Suteikiama pertvarkai reikalinga dvasinė energija, protinis potencialas. Paprastai šį procesą pradeda lyderiai-idėjų skleidėjai, kurie, deja, pradiniame etape dažniausiai susiduria su dideliu pasipriešinimu. Jie privalo išsikovoti vadovybės paramą, kitaip jų idėjoms lemta žlugti; arba jos įgyvendinamos, nevengiant atviro konflikto, kurio rezultatai būna neaiškūs. Būtina įgyti kolektyvo pritarimą, o čia padeda aiškinimas, kokybės būreliai ir kitos propagandinės priemonės. ▪ Vizijos suformavimas. Šiame etape aiškiai apibrėžiami pertvarkos rėmai. Gera vizija turi atitrūkti nuo dabartinės situacijos, tačiau turi būti reali. Pvz., B.Gates suformuluotas teiginys, kad kompiuterių versle svarbu ne tik kompiuteriai, bet ir programinė įranga, pakeitė visą šakos vystymąsi. Paprastai trūkumų visama daugiau nei jų šalinimui turime išteklių. Todėl labai svarbu diegiamas priemones ranguoti pagal jų svarbą. ▪ Nustatomi tikslo ir tarpinių rezultatų vertinimo dydžiai. Kad vizija įgautų konkretumo, jos įgyvendinimo rezultatai turi būti išmatuojami. Tai gali būti konkretūs techniniai parametrai, pelno, rentabilumo dydis, arba palyginimas su pirmaujančių įmonių rodikliais. Rodikliai vėliau gali būti koreguojami, tačiau jie būtini. Pasakymas “pagerinsime įmonės darbą” nepriimtina iš principo, nes tai agitacinis šūkis: nors supratimas, kad darbą reikia gerinti, jau yra gero darbo pradžia, tačiau jei pasitenkinsime vien tik tuo, naudos bus nedaug. • Restruktūrizavimas. Įmonę reikia pertvarkyti taip, kad ji taptų konkurencinga. Restruktūrizavimas šioje koncepcijoje apima įmonės pertvarkymą daugiau materialiuoju aspektu. Įdiegiamos, keičiamos medžiagos, gamybos technika ir technologija, informacinė skaičiavimo technika ir pan. Restruktūrizuojami tie elementai, kur tikimasi geriausių rezultatų, tačiau tai dažniausiai yra ir sudėtingiausios sritys. Restruktūrizavimo rezultatai gali būti ir greiti, tačiau ilgalaikis efektas pasiekiamas tik vykdant kompleksines, ilgalaikes restruktūrizavimo programas, jos derinamos su atgaivimu ir atnaujinimu. Išskiriami trys restruktūrizavimo etapai: • Sukuriamas vertės kūrimo modelis. Įmonės veikla visuose lygiuose, etapuose vertinama vertiniais modeliais, pradedant akcijų verte ir baigiant atskirų padalinių, darbuotojų, darbo vietų veiklos kaštais. Reikia turėti modelį, kuris parodytų, kur vertė sukuriama, kokie jos kūrimo mąstai. Vienas tokių modelių gali būti RoI įvertinimo schema (5 pav.), kurioje parodyta, kaip formuojamas kapitalo rentabilumas, kokios dedamosios jį lemia, leidžia apskaičiuoti, kaip diegiamos priemonės atsilieps kapitalo rentabilumui, kokie pokyčiai įvyks jį formuojančiuose rodikliuose. (-) (:) (x) (:) (+) 5 pav. RoI schema Šaltinis: Sakalas, A., Savanevičienė, A. 2003. Įmonės krizių vadyba. Kaunas.: Technologija. Gali būti naudojami ir kiti modeliai, pvz., atsakantys į klausimą, kuo restruktūrizavimas naudingas akcininkams, klientams, valdymo personalui ir darbininkams. Vienas iš pastarųjų metų reikalavimų-kad kiekvienam padaliniui, net ir valdymo, turi būti apskaičiuojama jame sukurtoji vertė. • Sukuriama infrastruktūra. Suformuojamas naujas padalinys, kuris turi projektuoti, įgyvendinti numatomą restruktūrizaciją, jis aprūpinamas reikalingais darbo ištekliais ir informacine technika, technologijomis, logistikos sistemos sukūrimas ir panašiai. Labai svarbu suformuoti naują, atliekamą restruktūrizaciją atitinkančią organizacinę struktūrą. • Restruktūrizavimo proceso organizavimas. Čia optimaliai susiejami materialiniai ištekliai, organizacinė struktūra ir darbas. Nepaisant nesiliaujančios teilorizmo kritikos, kuriant formalią šio proceso struktūrą, taikomi tradiciniai teilorizmo principai: apskaičiuojama numatoma darbų apimtis, reikalingas išteklių, tarp jų ir darbo jėgos, poreikis; taikant tinklinio planavimo metodus, sudaromas efektyvus jų naudojimo planas, numatomi jo realizavimo terminai. • Pagyvinimas. Šiame etape restruktūrizavimo priemonės turi būti derinamos su aplinkos keliamais reikalavimais. Kai renkantis restruktūrizavimo variantą nesiorientuojama į išorinę ir vidinę aplinką, gali būti pasirinktas tradiciniu požiūriu optimalus, tačiau apskritai nepriimtinas variantas. Išskiriami trys pagyvinimo etapai: • Orientacija į klientus. Formalus teiginys-klientas yra karalius turi būti pakeistas tikru persiorientavimu į klientą. Būtina atsižvelgti ne tik į aiškius, bet ir į paslėptus poreikius, traktuoti ir įmonės vidaus sistemą kaip klientų-vartotojų ir pardavėjų-paslaugų tiekėjų ar gamintojų santykių sistemą. Čia privalu iš esmės pakeisti įmonės vidinius santykius. • Naujų veiklos laukų paieška. Naujos idėjos iškelia ir naujos veiklos poreikį. Nauja veikla dažnai kertasi su nuo seno egzistuojančia. Tas naujas veiklas būtina išaiškinti, pasiekti, kad darbuotojai sąmoningai atsisakytų nereikalingų darbų, mokytųsi naujų. • Įdiegus naujas technologijas, organizacinius modelius, pasiekiamas kokybinis šuolis. • Atnaujinimas. Šis etapas susijęs su žmogiškojo pertvarkos elemento aktyvinimu, paruošimu darbui naujomis sąlygomis. Kad įdiegtos materialinės ir organizacinės priemonės būtų aktyvios, bendradarbiai turi įgyti naujų savybių, juos reikia naujai motyvuoti. Tai dažniausiai sudėtingiausia pertvarkos dalis, nors iš pirmo žvilgsnio taip ir neatrodo. Išskiriami trys atnaujinimo etapai: • Sukuriama stimuliavimo sistema. Ji apima ir apmokėjimo sistemos tobulinimą, ir socialinių motyvų sistemos kūrimą. • Sukuriama nuolatinio individualaus ir grupinio mokymosi sistema. Įmonės pertvarka gali vykti tik nuolat keičiant, mokant darbuotojus. Kai kuriose bendrose srityse galimi masinio mokymo elementai, tačiau lemiamas yra individualus mokymasis, mokymasis darbo vietoje. • Atnaujinimo organizacija. Reikalingos naujos organizacinės struktūros, kuriose nauji įmonės interesai būtų suderinti su darbuotojų interesais. Kartu neišvengiamas ir besipriešinančių pertvarkai darbuotojų atleidimas. Jei įmonė nesugeba įveikti krizės, blogėja jos finansiniai rodikliai, skolos pasiekia pavojingą ribą ir atsiranda didelė tikimybė, kad įmonė nesugebės jų atiduoti, o tolesnė įmonės veikla tik didins įsiskolinimus, tokiai situacijai įveikti taikomos juridiškai reglamentuotos krizių likvidavimo formos. Jų pagrindinis tikslas-užtikrinti atsiskaitymą su kreditoriais ir kuo mažesnius akcininkų nuostolius. Kalbėti apie akcininkų pelną šiame etape dažniausiai netikslinga, nes krizės nesugebėjusios įveikti įmonės vertė ryškiai mažėja, ir jos pardavimo pajamos paprastai nepadengia įsiskolinimų. Įmonės bankrotas yra skaudi nelaimė jos savininkams-akcininkams, daugeliui darbuotojų. Tačiau reikia neužmiršti, kad: • Akcininkai arba jų paskirti valdytojai patys kalti, jog nesugebėjo dirbti sudėtingomis sąlygomis, ir už tai privalo atsakyti; • Daugelis labiau kvalifikuotų įmonės darbuotojų palieka krizinėje situacijoje dirbančią įmonę dar prieš paskelbiant bankrotą, todėl jie dažniausiai nenukenčia. Net ir didelio nedarbo sąlygomis yra kvalifikuotų, aukšto intelekto darbuotojų poreikis. Tik savininkų kaltė, kad jie neprisidėjo prie įmonės pertvarkymo, o paliko blogai dirbančią įmonę; • Žemesnės kvalifikacijos darbuotojai iš tikrųjų nemažai praranda, tačiau šis praradimas normalios ekonomikos sąlygomis minimalus. Daugeliui tai puiki, nors ir prievartinė, galimybė pakelti savo kvalifikaciją. Paprastai visuomenėje egzistuoja gana svarios bedarbių rėmimo sistemos, kurios užtikrina jų gyvenimą ir perkvalifikavimą pagal esamus rinkos poreikius. Tai padeda prisitaikyti prie darbo rinkos; • Svarbu tai, kad bankrotas užtikrina galimybę kreditoriams atgauti skolas ir sėkmingai tęsti savo veiklą. Tolesnė prastai dirbančios įmonės veikla mažina skolų atgavimo tikimybę ir didina jų bankrutavimo galimybę; • Bankrutuojančiai įmonei suteikiama ir tam tikrų lengvatų, padedančių pakeisti įmonės veiklos profilį, persitvarkyti, pakeisti savininkus ir atgaivinti savo veiklą; Reikia pripažinti, kad bankrotas dažnai yra geriausia išeitis visiems-ir savininkams, ir darbuotojams, ir kreditoriams. Deja, Lietuvoje susiformavusiam neigiamam visuomenės požiūriui į bankrotą didelę įtaką daro valstybės politika, neužtikrinanti efektyvios darbo biržų veiklos, reikiamos paramos bedarbiams, operatyvių bankroto realizavimo procedūrų. Dėl lėšų stokos valstybė atideda problemos sprendimą tolesniam laikotarpiui. Žmonės dirba, bet negauna atlyginimo, arba nedirba, bet laikomi dirbančiais, bet kalti lieka įmonių savininkai, o ne įstatymai, neleidžiantys efektyviai realizuoti bankroto teikiamų privalumų. Todėl, jei bankrotas ir ne pati geriausia išeitis, tačiau tai efektyvi problemos sprendimo priemonė tuo atveju, kai įmonė nesugeba savarankiškai įveikti susidariusią keblią situaciją. Išskiriami šie juridiškai reglamentuoti problemos sprendimo būdai: • Restruktūrizavimas. 2001m.kovo 20dieną, priėmus Įmonių restruktūrizavimo įstatymą, buvo žengtas reikšmingas žingsnis siekiant užkirsti kelią bankrotui. Įmonei, turinčiai laikinų finansinių sunkumų, nepajėgiančiai atsiskaityti su kreditoriais, gali būti iškelta restruktūrizavimo civilinė byla, jeigu: ▪ Įmonė neatsiskaito su kreditoriais daugiau kaip tris mėnesius po nustatytų terminų arba teisėto kreditorių pareikalavimo įvykdyti įsipareigojimus; ▪ Įmonė nėra nutraukusi ūkinės komercinės veiklos; ▪ Įmonei neiškelta bankroto byla ar nepradėtas bankroto procesas neteismo tvarka; Teismas gali atsisakyti kelti restruktūrizavimo bylą, jei įmonė atsiskaitė su pareiškusiais pretenzijas kreditoriais, jei jai iškelta bankroto byla, jei pateikti ne visi reikalingi dokumentai. Restruktūrizavimo procesas-ūkinės veiklos rūšies pakeitimo, gamybos modernizavimo, kitų įmonių turto priėmimo jas jungiant ar skaidant, techninių, ekonominių bei organizacinių priemonių, skirtų įmonės mokumui atkurti, įgyvendinimas, įmonės įsipareigojimų kreditoriams dydžio bei vykdymo terminų pakeitimas. • Bankrotas. Įstatyme bankrotas apibūdintas kaip nemokios įmonės būsena, kai įmonei teisme iškelta bankroto byla arba kreditoriai įmonėje vykdo bankroto procedūras neteismo tvarka. Įmonė tol laikoma bankrutuojančia, kol vyksta jos bankroto procesas. Kai teismas ar kreditorių susirinkimas ją pripažįsta bankrutavusia, ji likviduojama. Įmonės nemokumą lemia skolos ir jų dydis. Įmonė laikoma nemokia, kai ji neatsiskaito su kreditoriais praėjus trims mėnesiams po termino, nustatyto įstatymų, kitų teisės aktų, ir praleisti įmonės įsipareigojimai (skolos) viršija pusę į jos balansą įrašyto turto vertės. Remiantis LR įmonių bankroto įstatymu, pareiškimą teismui dėl bankroto bylos turi teisę pateikti: ▪ Kreditorius-tai turintys teisę reikalauti iš įmonės įvykdyti prievoles ir įsipareigojimus fiziniai ir juridiniai asmenys, tarp jų įmonės darbuotojai, valstybės institucijos, Finansų ministerija ir kt. ▪ Savininkas, t.y. individualios įmonės savininkas, ūkinės bendrijos narys, valstybės ir savivaldybės įmonės steigėjas, akcininkas, turintis daugiau kaip 10% balsavimo teisę turinčių akcijų, viešosios įstaigos dalininkai. ▪ Įmonės administracijos vadovas. ▪ Įmonės likvidatorius. Galimi trys bankroto bylos baigties atvejai: likvidavimas, sanavimas, taikos sutartis. • Sanavimas. Įmonės paskelbimas bankrutuojančia dar nereiškia, kad ji bus likviduojama. Gali būti siekiama įmonės veiklą atgaivinti-sanuoti. Sanavimas-kompleksas priemonių (veiklos profilio pakeitimas, techninės ir ekonominės priemonės, turto pardavimas, gamybos ir darbo organizavimo pakeitimas ir kitos priemonės) įmonės mokumui atkurti. Įmonės sanavimas paradavimo būdu-įmonė kaip organizacinis vienetas parduodama naujam, sunkumų neturinčiam teisiniam subjektui ir tuo atsiejama nuo paveldėto įmonės veiklos organizavimo. Įmonę perimančioji kompanija gali įsipareigoti tęsti senąją veiklą, gali imtis naujos veiklos, tačiau ji perima visus arba dalį kreditorių turtinių įsipareigojimų. • Likvidavimas. Galimi du likvidavimo variantai: ▪ Prie normalios įmonės likvidavimo procedūros reikia priskirti įmonės likvidavimąsi savo noru. Akcininkai ar savininkai nutaria nutraukti savo veiklą. Norint apsaugoti kreditorių interesus, reikalingas jų sutikimas numatomai likvidavimo procedūrai. Su jais atsiskaitoma pardavus, pasidalijus turtą. Atsiskaičius su kreditoriais, įmonė išregistruojama, išbraukiama iš rejestro, dokumentai priduodami archyvui ir t.t. ▪ Likvidavimas, paskelbus įmonės bankrotą. Jei bankrutuojanti įmonė nesugeba atgaivinti savo veiklos, jei skelbiamas bankrotas, ir ji likviduojama. 2. ĮMONĖS DUOMENŲ ANALIZĖ 2.1 BALANSO ANALIZĖ Buhalterinis balansas rengiamas pasibaigus finansiniams metams, kurie užsienio praktikoje ne visada sutampa su kalendoriniais. Mano analizuojamos X įmonės balansas pateiktas 6 priede. Išorinė informacija, pateikiama balanse, yra išskiriama kapitalo dalininkams-akcininkams, kreditoriams, konkurentams, tiekėjams, pirkėjams, valstybės organams, mokslo ir mokymo įstaigoms. Labai svarbi balanso analizė ir pačiai įmonei, nes balanse ir jo prieduose atsispindi įmonės finansų srautai, kurių analizė leidžia išsiaiškinti: • Kaip panaudojamas kapitalas (nuosavas, skolintas); • Ar racionaliai organizuojami mokėjimai tretiesiems asmenims (dividendai, mokesčiai); • Kaip naudojamas įmonės turtas (sudaiktintas kapitalas); Toks platesnis interesų ratas sąlygoja tiek analizės kryptis, tiek jos išsamumą ir metodus. Analizuojant yra skiraimos dvi rodiklių grupės: • Pelningumo; • Likvidumo, finansavimo ir investavimo; Prie pirmosios grupės priskirtini balansinis pelnas (nuostolis), apmokestinamas pelnas, pelnas, liekantis įmonei, pajamų ir išmokų struktūra, rentabilumo rodikliai. Antrajai grupei priklauso kapitalo kaitos, kapitalo ir turto struktūros rodikliai. Analizei labai svarbi finansinė būklės pasikeitimų ataskaita, kurioje detaliai apibūdinamas įmonės perėjimas iš vienos finansinės būklės į kitą per finansinius metus. Šie pasikeitimai vadinami pinigų srautais. Analizuoti reikia ne statiškai, o dinamiškai, pateikiant ne mažiau kaip dviejų laikotarpių rodiklius. 2.2 X ĮMONĖS DUOMENŲ UŽ 2003-2004m. ANALIZĖ Vertinis įmonės veiklos tyrimo aspektas yra reikšmingas tuo, kad skaičiuojamus rodiklius galima plačiai palyginti, ir ne tik analogiškus produktus ir juos gaminančias įmones, bet ir visiškai skirtingas prekes ir paslaugas bei jas gaminančias (ar teikiančias) įmones. Viskas skaičiuojama pinigais. Svarbiausias ekonominis galutinio sėkmingos veiklos rezultato rodiklis yra pelnas ir su juo susiję pelningumo rodikliai. „Pelno rodiklis rodo pelno masę, o pelningumo rodikliai yra santykiniai dydžiai“ [22.40]. Yra keletas pelningumo rodiklių: • Prekės (produkcijos, gaminio, paslaugos) pelningumas; • Kapitalo (arba turto) pelningumas; Šie abu rodikliai gali būti rodomi (apskaičiuojami) kaip koeficientas ar procentais. Jie dažnai vadinami tarptautiniu žodžiu-rentabilumas. Neretai kapitalo (arba turto) pelningumas yra pavadinamas turto grąža, o nuosavo kapitalo pelningumas-savininkų nuosavybės grąža. Prekės pelningumas (ROC-return on sales) skaičiuojamas palyginant įvairaus tipo pelną (bendrąjį, veiklos, grynąjį) su apyvarta. ROC=grynasis pelnas/kaina*100. Kadangi šiuo atveju konkrečio prekės kainos mes nežinome, tai prekių pelningumui paskaičiuoti naudosime įmonės apyvartos skaičius. ROC2003=399398/2011761*100=19,85% ROC2004=340368,05/3002367*100=11,34% ΔROC=11,34/19,85*100-100=-42,87% Kaip matome šios įmonės prekių pelningumo rodiklis sumažėjo per ataskaitinį laikotarpį beveik 43%, o tai reiškia, kad įmonė per ataskaitinį laikotarpį už kiekvieną įplaukų, gautų pardavus gaminius, litą gauna vis mažiau pelno (jis sumažėjo nuo 19,85ct iki 11,34ct). Kapitalo pelningumas (ROA-return on assets) išreiškiamas šitaip: ROA=grynasis pelnas/turtas*100 ROA2003=399398/1931217*100=21% ROA2004=340368,05/1900732*100=18 % ΔROA=18/21*100-100=-14,29% Kaip matome šioje įmonėje kapitalo pelningumas per ataskaitinį laikotarpį sumažėjo 14,29%. Kapitalo pelningumas-gyvybiškai svarbus įmonės veiklos rodiklis, nes tik pakankamas šio rodiklio dydis yra būsimos sėkmės pamatas, prielaida. Šis kapitalo pelningumas dažnai išreiškiamas štai tokia išskleistine formule:7 Kapitalo pelningumas=(grynasis pelnas/turtas)*100*(apyvarta/kapitalas) Toks kapitalo pelningumo užrašymo ir skaičiavimo būdas turi labia didelę praktinę reikšmę bet kurios įmonės ekonomikai. Reikalas tas, kad jis kryptingai parodo, ką reikia daryti norint didinti kapitalo pelningumą. Pateikta formulė yra dviejų rodiklių: prekių pelningumo procento ir kapitalo apyvartos koeficiento sandauga. Apyvartos ir kapitalo vertės santykis yra vadinamas kapitalo apyvartos rodikliu. Kartais jis vadinamas ir kapitalo transformacijos koeficientu. Pelnas didėja parduodant daugiau prekių (ar teikiant daugiau paslaugų), mažinant jų gamybos išlaidas. Apyvarta taip pat didėja parduodant vis daugiau įvairių prekių ir paslaugų. Bet ji gali didėti ir dėl didesnių kainų. Taigi pirmąjį formulės dauginamąjį-prekių pelningumą-lemia ir kainų politika, ir išlaidų dydis bei struktūra ir kt. veiksniai. kapitalo apyvartos koeficiento kitimą lemia ne tik apyvartos didinimo veiksniai, bet ir ūkinėje veikloje naudojamo turto (kapitalo) dydis, jo struktūra bei panaudojimo lygis. Taigi kapitalo apyvartos koeficientas labia susijęs su įmonės priklausymu tam tikrai šakai. Šakos skiriasi technologija, įrengimų dalimi turto vertėje it t.t. Kiekvienos įmonės veiklai būtinai reikalingas tam tikro dydžio kapitalas ilgalaikio ir trumpalaikio turto elementams įsigyti. Sakoma, kad yra nevienodas kapitalo imlumas. O kapitalo imlumo rodiklis yra atvirkščias kapitalo apyvartos rodiklis: kapitalo ir apyvartos santykis. Iš tikrųjų skirtingas kapitalo imlumas, kainų veiksniai gali turėti lemiamos įtakos kapitalo pelningumo lygiui. Tačiau nepriklausomai nuo šakos, šakinės priklausomybės, įmonės vis dėlto turi tam tikrą manevro laisvę, kapitalo pelningumo didinimo galimybių. Tokios galimybės yra: • Gamybos savikainos mažinimas; • Pardavimų sąnaudų mažinimas; • Valdymo (administracinių) išlaidų mažinimas; • Gaminių struktūros (asortimento) optimizavimas; • Prekių (ar paslaugų) apyvartos didinimas ir t.t. Įmonės turi kapitalo apyvartos koeficiento didinimo galimybių. Tačiau jam, šiam antrąjam kapitalo pelningumo komponentui, gerinti jau reikia subtilesnių priemonių, geriau apgalvotų, apsvarstytų. Jų ieškant neretai daroma štai tokia analogija su žmogaus organizmu: normalią žmogaus būseną ir veiklą lemia ir kaulai, ir raumenys. Didelį vaidmenį vaidina paveldimumas, tačiau vieni žmonės išlaiko gražias kūno formas, kiti-ne. todėl labia svarbu išlaikyti tokį svorį, kuriam sumažėjus žmogus silpnėja, o padidėjus-darosi sunkus, nejudrus. Norint turėti tokį svorį (pavadinkime jį optimaliu), reikia pašalinti riebalų perteklių ir vartoti tik gyvybiškai svarbius maisto produktus. Taip ir įmonėje: joje reikia naudoti pastatus, mašinas, medžiagų atsagas, pirkėjų skolas (kredituoti pirkėjus). Ir įmonės turtas-mašinos, atsargos, pirkėjų kolos-turi laikytis sveiko gyvenimo būdo. Kiekvienas turto atliekamas, perteklinis litas gali tapti įmonės plėtros, tobulinimo stabdžiu. Čia prieiname prie svarbios sąvokos-tai įmonės lankstumas. O tą lankstumą galima paaiškinti šitaip:8 • Kuo daugiau įmonė panaudoja turto (ypač ilgalaikio), kad pasiektų numatytą apyvartą, tuo daugiau jai reikės pastangų jo konversijai (pakeitimui) prireikus pakeisti įmonės veiklos pobūdį, sritis, gamybos mąstą, asortimentą; • Jei įmonė pasirinkdama naujas veiklos rūšis ir sferas vadovaujasi tik prekių pelningumo (prekybinės maržos) didinimu ir neįvertina (neatsižvelgia) kapitalo apyvartos koeficiento, padariniai visada bus prasti. Kontroliuodama sąskaitos likutį banke, įmonė visada sugebės apmokėti pateiktas sąskaitas, taigi bus moki. “Finansinis stabilumas reikalauja, kad įmonė galėtų iš savo pajamų, gavusi pinigų iš savo pirkėjų, padengti visas einamąsias skolas; turėti tiek užsakymų, kad uždirbtų pakankamai pajamų ir būtų pajėgi padengti skolas, mokėtinas ateityje (atėjus mokėjimo terminui); kad įmonės turtas būtų pakankamai likvidus planuotoms investicijoms į ilgalaikį materialųjį turtą (įrangai, mašinoms, transporto priemonėms bei pastatams įsigyti); kad turėtų papildomų fondų nenumatytoms išlaidoms padengti arba būtų pajėgi sukaupti reikiamas lėšas parduodant dalį įmonės turto arba skolinantis pinigus” [21.255]. Tad kyla klausimas: jei įmonė dirba pelningai, argi ji nesugebės tenkinti visų minėtų keturių sąlygų? Čia ir iškyla įmonės mokumo klausimas. Įmonės mokumas parodo jos finansinę būklę. Tuo tarpu pelningumas rodo įmonės veiklos efektyvumą. Įmonės mokumo ir pelningumo ryšį galima pavaizduoti tokia schema (6 pav.): Moki įmonė Nemoki įmonė Pelninga įmonė 1 2 Nuostolinga įmonė 3 4 6 pav. Įmonės mokumo ir pelningumo ryšys Šaltinis: Žvinklys, J., Vabalas, E. 2001. Įmonės ekonomika. Vilnius.: Vilniaus vadybos kolegija. Todėl neatsitiktinai P. Wilson (1997) teigia, kad pelnas ir pinigai yra ne tas pats, nes labai nesunku turėti finansinių problemų (neturėti pinigų) tuo pat metu dirbant pelningai. Įmonės mokumas-tai įmonės potencialus sugebėjimas turimomis mokėjimo priemonėmis apmokėti įsipareigojimus-grąžinti skolas, suėjus jų apmokėjimo terminui. „Kad galėtų atsiskaityti su tiekėjais, kreditoriais ir už kitus įsipareigojimus, įmonė turi turėti ne tik pinigų, bet ir likvidų turtą, kurį galėtų greitai paversti pinigais, arba kitaip tariant, turėti mokėjimo priemonių, kurias galėtų panaudoti atsiskaitymams už įsipareigojimus“ [16.63]. Tačiau yra du svarbiausi mokumo rodikliai: bendrojo mokumo ir mokumo greičio. Bendrasis mokumo rodiklis, apie kurį rašiau, neparodo, kaip greitai įmonė gali sumokėti trumpalaikius įsipareigojimus. Įmonės dabartinę būklę įvertina mokumo greičio rodiklis, kuris kartais vadinamas likvidumo rodikliu. Mano analizuojamos X įmonės mokumo ir optimalios finansų struktūros rodikliai yra geri ir jų pokyčiai per ataskaitinį laikotarpį linksta į gerąją pusę. Šiuo metu įmonė yra likvidi, t.y. ji pakankamai greitai sugeba trumpalaikiu turtu padengti trumpalaikius įsiskolinimus ir per ataskaitinį laikotarpį mokumo greičio rodiklis padidėjo net 55,77%, o tai reiškia, kad įmonė kas metai dvigubai greičiau padengia savo trumpalaikius įsiskolinimus. Tai labai gerai. 2004m. Likv.=1224412/302593=4,05 2003m. Likv.=1269263/487794=2,6 ΔLikv. =(4,05/2,6)*100-100=55,77% Įmonės mokumo ridikliai yra teigiami ir per ataskaitinį laikotarpį išaugo net 53,48%, o tai labai gerai. 2004m. SPK=(1224412-156587)/302593=3,53 2003m. SPK=(1269263-149751)/487794=2,3 ΔSPK=(3,53/2,3)*100-100=53,48% Įmonė sėkmingai siekia optimalios finansų struktūros, nes jos skolos koeficientai yra mažėjantys. Įmonės vienam turto litui tenka tik 16ct skolos, šis rodiklis per ataskaitinį laikotarpį sumažėjo 36% (nuo 25ct iki 16ct). Įmonės vienam nuosavų lėšų litui tenka tik 19ct skolos, šis rodiklis per ataskaitinį laikotarpį sumažėjo net 44,12% (nuo 34ct iki 19ct). 2004m. SK=302593/1900732=0,16 2003m. SK=487794/1931217=0,25 ΔSK=(0,16/0,25)*100-100=-36% 2004m. SNK=302593/1598139=0,19 2003m. SNK=487794/1443423=0,34 ΔSNK=(0,19/0,34)*100-100=-44,12% 2004m. Nm=1900732/1598139=1,19 2003m. Nm=1931217/1443423=1,34 ΔNm=(1,19/1,34)*100-100=-11,19% Taigi galime daryti išvadą, kad ši įmonė pakankamai sėkmingai siekia savo finansinių tikslų: • Kad įmonė būtų moki, tai parodo skubaus padengimo koeficientas. • Kad įmonė būtų likvidi. • Kad įmonė pasiektų nuosavų ir skolintų lėšų suderinimą, t.y. optimalią finansų struktūrą, tai parodo skolos koeficientas, skolos nuosavybės koeficientas ir nuosavybės multiplikatorius. Jei įmonė tampa nemoki, jai gresia bankrotas. Beje, jis taip ir apibūdinamas Lietuvos Respublikos įmonių bankroto įstatyme: „Bankrotas-nemokios įmonės būsena“ [13.5]. O įmonės nemokumas-tai įmonės būsena, kai jos finansiniai įsipareigojimai lygūs jos turtui arba jį viršija. Yra rekomenduotina analizuoti įmonės pelningumo (rentabilumo) rodiklius. Dažniausiai naudojami yra šie pelningumo rodikliai: bendrasis pelningumas, grynasis pelningumas, veiklos pelningumas, rentabilumo norma. Analizuojama X įmonė savo ekonominius tikslus (gamybos apimties pokyčiai; ekonominio efektyvumo rodikliai t.y. pelningumo, veiklos efektyvumo rodikliai) įgyvendina ne itin sėkmingai. Nepaisant to, kad per ataskaitinį laikotarpį jos gamybos apimtis padidėjo, tačiau ekonominio efektyvumo rodikliai yra linkę mažėti, o tai jau turėtų kelti nerimą. Įmonės gamybos apimties pokyčiai yra teigiami, įmonės apyvarta padidėjo per ataskaitinį laikotarpį 990606 lt, o t.y. net 33%. 2004m. PP=3002367 lt 2003m. PP= 2011761lt ΔPP=3002367-2011761=990696 lt ΔPP=100%-2011761*100/3002367=100%-67%=33% Įmonės veiklos pelningumo rodikliai tikrai nedžiugina, tiek bendrasis pelningumo rodiklis, tiek veiklos pelningumo rodiklis, tiek grynojo pelningumo rodiklis per ataskaitinį laikotarpį turėjo neigiamus pokyčius, t.y. jie sumažėjo. Grynasis pelningumo rodiklis sumažėjo itin žymiai, net 42,87%, o tai rodo, kad sparčiai sumažėjo pelno riba, kurią duoda parduota prekė; bendrasis pelningumo rodiklis-beveik 16%, o veiklos pelningumo rodiklis 0,37%. Jei šie rodikliai per ateinančius ataskaitinius laikotarpius mažės tokiu pat tempu, įmonei iškils reali grėsmė tapti nebepelningai. 2004m. BPR=(523685/3002367)*100=17,44 2003m. BPR=(417649/2011761)*100=20,76 ΔBPR=(17,44/20,76)*100-100=-15,99% 2004m. VPR=(323417/3002367)*100=10,77 2003m. VPR=(217435-2011761)*100=10,81 ΔVPR=(10,77/10,81)*100-100=-0,37% 2004m. GPR=(340368,05/3002367)*100=11,34 2003m. GPR=(399398/2011761)*100=19,85 ΔGPR=(11,34/19,85)*100-100=-42,87% Įmonės veiklos efektyvumo rodikliai taip pat ne patys geriausi. Įmonės rentabilumo normos rodikliai yra mažesni už 27%, be to per ataskaitinį laikotarpį šis rodiklis sumažėjo 13,39%, o tai rodo, kad vienam įmonės įdėtam išteklių litui ši įmonė gauna vis mažiau grynojo pelno. 2004m. Rn =(340368,05/1900732)*100=17,91% 2003m. Rn=(399398/1931217)*100=20,68% ΔRn=(17,91/20,68)*100-100=-13,39% Apsirūpinimo turtu lygis įmonėje per ataskaitinį laikotarpį žymiai sumažėjo, nuo 96ct vienam apyvartos litui iki 63ct, o t.y. 34,38%. 2004m. ATL=1900732/3002367=0,63 lt/apyv.lt 2003m. ATL=1931217/2011761=0,96 lt/apyv.lt ΔATL=(0,63/0,96)*100-100=-34,38% Turto panaudojimo efektyvumo rodikliai: turto atsipirkimo laikas per ataskaitinį laikotarpį didėjo 15,29%, fondo grąža (turto našumas) per ataskaitinį laikotarpį didėjo net 51,92%, o turto imlumas atvirkščiai-sumažėjo per ataskaitinį laikotarpį 34,38%. 2004m. Tt=1900732/340368,05=5,58 m. 2003m. Tt=1931217/399398=4,84 m. ΔTt=(5,58/4,84)*100-100=15,29% 2004m. Tn=3002367/1900732=1,58 lt 2003m. Tn=2011761/1931217=1,04 lt ΔTn=(1,58/1,04)*100-100=51,92% 2004m. Timl=1900732/3002367=0,63 lt 2003m. Timl=1931217/2011761=0,96 lt ΔTiml=(0,63/0,96)*100-100=-34,38% 2.3 X ĮMONĖS BANKROTO GALIMYBĖS STUDIJA PAGAL ALTMANO IR BLANKO METODUS Altmano modelis „Z“ Z=3,3*K1+1,0*K2+0,6*K3+1,4*K4+1,2*K5 2004m. 3,3*K1=323417/1900732=0,56 1,0*K2=3002367/1900732=1,58 0,6*K3=1598139/302593=3,17 1,4*K4=340368,05/1900732=0,25 1,2*K5=(1224412-302593)/1900732=0,58 Z=0,56+1,58+3,17+0,25+0,58=6,14 2003m. 3,3*K1=217435/1931217=0,37 1,0*K2=2011761/1931217=1,04 0,6*K3=1443423/487794=1,78 1,4*K4=399398/1931217=0,29 1,2*K5=(1269263-487794)/1931217=0,49 Z=0,37+1,04+1,78+0,29+0,49=3,97 ΔZ=(6,14/3,97)*100-100=54,66% Kadangi tiek 2003m., tiek 2004m. koeficientas Z>2,9 ir per ataskaitinį laikotarpį jis išaugo 54,66%, tai įmonės bankroto tikimybė negalima. Blanko modelis NT+Ats

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!